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OPINIÃO

Seja “dono” da empresa

Por mui­tos anos, o mo­de­lo de fun­cio­ná­rio ide­al era exer­ci­do por pes­so­as que se de­di­ca­vam com unhas e den­tes ao seu tra­ba­lho. Den­tro das fun­ções pré-de­sig­na­das pe­lo car­go, es­se au­tên­ti­co exem­plo de pro­fis­si­o­nal não me­dia es­for­ços pa­ra de­sem­pe­nhar da me­lhor ma­nei­ra as su­as fun­ções.

O tem­po pas­sou e al­gu­mas coi­sas mu­da­ram. É cla­ro que qual­quer lí­der de­se­ja um co­la­bo­ra­dor-exem­plo de de­di­ca­ção na sua equi­pe, mas ho­je em dia as exi­gên­cias vão um pou­co além. A com­pe­ti­ti­vi­da­de das em­pre­sas vem de­man­dan­do dos pro­fis­si­o­nais um sen­so mais abran­gen­te de res­pon­sa­bi­li­da­de, que não se li­mi­te às atri­bu­i­ções for­mais do car­go. Es­tou fa­lan­do de gen­te que pen­sa na em­pre­sa co­mo se fos­se sua. A es­sa men­ta­li­da­de cha­ma­mos de "sen­so de do­no".

Ex­pli­co. Ima­gi­ne uma gran­de in­dús­tria on­de al­guém do de­par­ta­men­to de ven­das é con­si­de­ra­do cra­que em sua área de atu­a­ção, mas que cos­tu­ma fi­car uma ara­ra com o de­par­ta­men­to de lo­gís­ti­ca quan­do des­co­bre que de­ter­mi­na­do pro­du­to não foi en­tre­gue den­tro do pra­zo. Dois an­da­res aci­ma, na lo­gís­ti­ca, cho­vem re­cla­ma­ções con­tra o se­tor de ven­das, di­zen­do que os pra­zos acor­da­dos com os cli­en­tes são in­vi­á­veis.

Es­se ti­po de im­bró­glio é pés­si­mo pa­ra os ato­res en­vol­vi­dos e, é cla­ro, pa­ra a em­pre­sa co­mo um to­do. Nin­guém sai ga­nhan­do, mui­to pe­lo con­trá­rio.

Ago­ra vol­te­mos ao exem­plo do ás das ven­das. Se ele ti­ves­se um sen­so de do­no, ou se­ja, se pen­sas­se co­mo al­guém que de­se­ja que o ne­gó­cio flua, em vez de ape­nas fi­car bra­vo, se apro­xi­ma­ria dos ti­mes de lo­gís­ti­ca pa­ra en­ten­der seu fun­cio­na­men­to. As­sim, ao in­vés de fi­car bra­vo com tu­do, po­de­ria pro­por pra­zos mais fac­tí­veis jun­to aos cli­en­tes ou tal­vez es­cla­re­cer me­lhor ao ti­me as ne­ces­si­da­des dos cli­en­tes bus­can­do um con­sen­so. Não pre­ci­sa se tor­nar ex­pert em uma área que não é sua. Bas­ta abrir o di­á­lo­go, en­ten­der si­tu­a­ções bá­si­cas pa­ra que pos­sa bus­car so­lu­ções que per­mi­tam o bom de­sen­ro­lar dos an­da­men­tos do tra­ba­lho.

Co­mo vis­to, é pre­ci­so ter a dor do do­no, a dor de ver que o ne­gó­cio não es­tá flu­in­do, que a em­pre­sa es­tá sen­do pre­ju­di­ca­da e de que é ne­ces­sá­rio bus­car en­ten­di­men­tos pa­ra que o pro­ble­ma se­ja cor­ri­gi­do.

Eu gos­to de usar o se­guin­te exem­plo: ima­gi­ne que acio­nis­tas es­tão as­sis­tin­do de ca­ma­ro­te o fes­ti­val de re­cla­ma­ções de am­bos os de­par­ta­men­tos en­vol­vi­dos em con­fli­tos. O que es­sas pes­so­as di­ri­am di­an­te das bri­gas ao no­tar que nin­guém es­tá ten­tan­do re­sol­ver a ques­tão?

En­tão, fa­ça o se­guin­te exer­cí­cio: em ca­sos co­mo es­se, fe­che os olhos e ima­gi­ne que o do­no, ou um acio­nis­ta, es­tá ao seu la­do. O que vo­cê acha que ele su­ge­ri­ria. Me­lhor ain­da: se vo­cê es­ti­ves­se no lu­gar do do­no, que ação vo­cê to­ma­ria pa­ra re­sol­ver os con­fli­tos em prol do bem da em­pre­sa?

Viu só? Vo­cê aca­bou de dar um pas­so pa­ra de­sen­vol­ver o sen­so de do­no.

É pre­ci­so ter cla­ro que es­sa ha­bi­li­da­de não é al­go ina­to, po­den­do mui­to bem ser de­sen­vol­vi­da por meio de trei­na­men­tos. Nas mi­nhas pa­les­tras, cos­tu­mo tra­ba­lhar os par­ti­ci­pan­tes co­lo­can­do-os em si­tu­a­ções fo­ra de sua zo­na de con­for­to, tra­zen­do vi­sões de di­ver­sos ân­gu­los dos con­fli­tos cor­po­ra­ti­vos. Tra­tam-se de re­fle­xões so­bre o que es­tá ocor­ren­do, de mo­do que o par­ti­ci­pan­te pos­sa bus­car so­lu­ções e se tor­nar um pro­fis­si­o­nal mais com­ple­to.

O mer­ca­do agra­de­ce.

(Car­los Tit­ton, pro­fes­sor nos cur­sos de MBA e Pós-Gra­du­a­ção da FA­AP, Saint Pa­ul e FIA/SP. Em sua tra­je­tó­ria pro­fis­si­o­nal foi exe­cu­ti­vo de em­pre­sas co­mo Mer­ce­des-Benz, Du­Pont, Rho­dia, en­tre ou­tras, e te­ve atu­a­ção in­ter­na­ci­o­nal em paí­ses co­mo EUA, Ca­na­dá, Ale­ma­nha, Su­í­ça, Áus­tria, Áfri­ca do Sul e paí­ses da Amé­ri­ca La­ti­na)

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